DesignC’est devenu tendance : passer son entreprise au crible de l’analyse design thinking pour la mettre sur la voie de plus de compétitivité. Le précurseur de la pensée design comme outil d’innovation en France, Bertrand Barré, s’en réjouit. Il annonce une ère où le progrès rimera davantage avec les besoins des hommes.

Où se nichent les bonnes idées de développement ? Celles qui apportent aux entreprises un regain de dynamisme et de compétitivité ? Dans la pensée design ! Ça n’est pas seulement le parrain de l’Observatoire, Bertrand Barré qui l’affirme, lui qui défend les couleurs du design depuis une trentaine d’années. Ceux qui, aujourd’hui, partagent sa conviction sont de plus en nombreux.
En témoigne notamment cette initiative de la banque publique d’investissement, BpiFrance, qui propose aux entreprises de se faire auditer par un pro du design pour débusquer de nouvelles sources de développement de projets innovants.

Mais quel est le lien de cause à effet entre design et développement économique ?
Bertrand Barré rappelle quelques fondamentaux.

Comment le design agit-il sur la performance d’une entreprise ?

Le design peut être profitable pour une entreprise de deux manières. En France, on a tendance à réduire le design à une démarche de relooking d’un produit pour le rendre plus aguicheur ou plus en adéquation avec le mode de consommation et les usages. C’est souvent le seul apport qu’on reconnaît au design. Mais il peut avoir un apport bien plus fondamental en venant impacter la structure même d’un mode de management. Quand on introduit la méthodologie du design, communément appelé le « Design Thinking » dans le fonctionnement d’une entreprise, on intervient en profondeur sur les usages réels. C’est-à-dire qu’on observe finement le comportement du client visé et on mesure sa capacité à évoluer vers une offre « rupturiste ». Dans le cadre du processus de transition énergétique, par exemple, ce ne sont pas des solutions techniques qu’il faut proposer aux entreprises et aux clients finaux mais un mode de vie simplifié ou amélioré et de nouveaux bénéfices associés à de nouvelles propositions technologiques. La transition énergétique passe par « l’envie créée », la désirabilité de l’offre !
Le process Innovation-Design n’est alors pas seulement l’affaire de dessinateur-stylistes comme on l’imagine trop souvent mais plutôt de spécialistes de l’innovation, détenteurs d’une logique de fonctionnement très différente du système techno-centrique en vigueur depuis quelques décennies.

À quoi correspond cette méthodologie du design thinking et comment agit-elle ?

La méthodologie du design, c’est la capacité à relier ensemble mais différemment les compétences qui existent dans l’entreprise. Quand on est « design thinking »,  on n’attend pas que le service de recherche et développement élabore une bonne idée, qui sera ensuite confiée au service développement pour qu’il imagine la meilleure manière de la réaliser puis au service marketing pour qu’il trouve une stratégie de vente la plus dynamique possible… La méthodologie « Design » prend le problème à l’envers en partant de celui qui va utiliser le produit. Où se trouve cet usager ? Quels sont ses besoins ? Quel usage aimera-t-il faire de ce qu’on lui propose ? La réponse technologique qui sera apportée pour concevoir et fabriquer le produit n’est plus prioritaire, elle est une conséquence. C’est l’exemple de Renault avec sa nouvelle gamme de voitures, Kwid. L’entreprise a commencé par identifier les nouveaux marchés de l’automobile. Ils ne sont plus en France, mais en Inde, par exemple, où une classe moyenne apparaît. Or, les Indiens ne pourront acheter des voitures que si elles sont bon marché.
C’est ainsi que Renault a créé la première voiture low cost qui risque de séduire beaucoup aussi les usagers occidentaux. Comme j’aime à le répéter, l’avenir appartient à ceux qui se techno-décentrent et deviennent human-centriques.

La pensée design peut-elle s’intégrer partout ?

Quand on est human-centrique, on vise la satisfaction des usagers avant l’ivresse du progrès technologique. Pendant une bonne quarantaine d’années, tous les nouveaux produits se devaient d’être plus performants que les précédents, ce qui justifiait aussi qu’ils étaient plus chers. On était techno-centriques. Aujourd’hui, les nouveaux produits qui apparaissent ne sont pas forcément plus performants que les précédents mais parfois plus « sympas », plus ergonomiques, pensés en fonction de l’usage et du plaisir qu’en tireront les usagers. Souvent d’ailleurs, ils sont moins chers. Prenez l’exemple de la marque de prêt-à-porter Zara. L’entreprise a compris que les gens prenaient du plaisir à faire du shopping, changer souvent de vêtements et donc ne pas investir dans des vêtements trop coûteux. La marque espagnole a donc eu cette idée géniale, structurellement « design thinking », de sortir chaque mois une nouvelle collection de vêtements et de s’en donner les moyens. C’est ainsi qu’elle est devenue numéro 1 du prêt à porter en dix ans.
Apple a eu, en son temps, la même démarche avec l’ordinateur. En cherchant à rendre l’ordinateur attractif pour des personnes qui n’étaient pas forcément douées ou intéressées par l’informatique mais voulaient s’en servir pour leurs usages quotidiens, Apple est sorti de la course à l’ordinateur le plus puissant menée par ses concurrents pour inventer l’ordinateur le plus « facile ».
Le design vu sous cet angle structurel peut s’intégrer à tous les domaines d’activités.

En matière d’énergie, le champ d’investigation est considérable. Prenons le marché des éoliennes : pourquoi n’imaginerions-nous pas un concept d’éolienne domestique ?
On apporterait une réponse moins gigantesque que les solutions actuelles, plus modeste, intégrable dans les jardins, à l’aspect plus proche d’un élément décoratif, qui alimenterait un ou plusieurs foyers, en système de partage ou de cogestion. On ne répondrait pas à l’ensemble des besoins mais plutôt à des besoins complémentaires, ou spécifiques, destinés uniquement aux biens d’équipements collectifs. 
Bref on pourrait avoir une approche moins dogmatique et plus « pratico pratique » du sujet.

Le développement de la culture design dans les pratiques managériales des entreprises est donc une bonne nouvelle pour la vitalité des entreprises ?

Il était temps que la France règle son problème de vocabulaire et ne confonde plus Design Manager et Designer. Les designers sont des experts de la formalisation visuelle d’une offre. Le Design Manager n’a pas à être issu d’une formation de design : il s’inscrit lui dans une démarche de création de valeur qui utilise l’ensemble des ressources d’une entreprise, y compris la R&D et le design, à des fins de création d’une proposition d’offre nouvelle. Le Design Manager est, comme son nom l’indique, un « manager » qu’il faudrait intégrer au plus haut niveau de l’organigramme de l’entreprise pour qu’il puisse être en contact direct avec les dirigeants décideurs et orienter les ingénieurs, marketeurs, commerciaux, etc.
Je plaide depuis des années pour que le Design Management s’intègre à la direction de l’entreprise et que l’on produise de l’innovation plus créatrice de valeurs car plus proche du réel besoin des utilisateurs finaux. J’ai l’impression d’être de mieux en mieux entendu. Les clients du groupe que je dirige, nous confient de plus en plus la définition de leur plate-forme de marque et de leur plate-forme d’innovation, qui sont les moteurs de leur croissance.
Notre pôle de conseil en Innovation et Design management  rencontre une croissance à deux chiffres depuis 5 ans dans les secteurs industriels mais aussi dans les services. Notre offre devient plus lisible, notre valeur ajoutée plus évidente, nous nous appliquons à nous même, les conseils que nous prodiguons à nos clients. Les résultats sont là.